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Et si l’AFEST renforçait la productivité ?

par admin3311 | Fév 9, 2024 | AFEST, Formation, Management

Simplifier l’AFEST pour un Impact Maximal : La Clé du Succès des Organismes de Formation

Le succès commercial dans le domaine de l’AFEST repose sur la capacité à être extrêmement productif, en assurant une efficacité remarquable dans la conception des AFEST. Cependant, ce n’est qu’une partie de l’équation. La véritable différence réside dans votre capacité à réduire la lourdeur du process de l’AFEST pour vos clients.

Le maître mot est “Rentabilité” :

Dans le monde dynamique et compétitif des TPE et PME, l’Action de Formation En Situation de Travail (AFEST) peut devenir un outil pédagogique incontournable. Pourtant, sa mise en œuvre paraît complexe et fastidieuse pour les entreprises. C’est là que les organismes de formation spécialisés dans l’AFEST jouent un rôle crucial, en aidant ces entreprises à naviguer et à simplifier le processus de l’AFEST.

Une Approche Pragmatique et Adaptative

Les organismes de formation qui réussissent dans ce domaine sont ceux qui adoptent une approche pragmatique et adaptative. Ils comprennent que chaque entreprise a ses propres spécificités et qu’une petite entreprise ne peut pas mobiliser des salariés très longtemps pour concevoir un parcours d’AFEST sur mesure. En pré concevant l’expérience d’AFEST, ces organismes rendent le processus plus pertinent et abordable pour les TPE et PME.

Réduire la Complexité Administrative

Une des principales barrières à l’adoption de l’AFEST est la perception de sa lourdeur administrative. Les organismes de formation efficaces travaillent à réduire cette complexité en fournissant un soutien administratif et en simplifiant les démarches. Ils aident les entreprises à comprendre le référentiel de compétences et à lier les situations de travail aux objectifs pédagogiques, en s’appuyant sur la taxonomie de Bloom pour une progression structurée.

L’Accent sur les Compétences Pratiques

Un autre aspect essentiel est l’accent mis sur les compétences pratiques. Les organismes de formation doivent veiller à ce que les situations de travail soient non seulement théoriquement valables mais également pratiquement réalisables. Cela implique une analyse minutieuse des compétences techniques, des savoir-être et des connaissances déjà acquises par les apprenants.

Des Attentes Claires et Mesurables

Pour que l’AFEST soit efficace, il est crucial d’y associer des attentes claires et mesurables, conformément aux critères SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini). Les organismes de formation doivent guider les entreprises dans la définition de ces attentes pour que chaque situation de travail soit évaluée de manière objective et constructive.

Une Progression Pédagogique Alignée

La progression pédagogique, alignée sur la taxonomie de Bloom, est un autre pilier essentiel de l’AFEST. Les organismes de formation doivent construire des parcours progressifs, permettant aux apprenants d’acquérir graduellement les compétences nécessaires à leur métier.

Cette progression structurée aide non seulement l’apprenant à assimiler les compétences de manière logique et efficace, mais elle permet également aux entreprises de suivre et d’évaluer le développement des compétences de manière systématique.

Conclusion : Une Valeur Ajoutée Incontestable

En fin de compte, le succès commercial des organismes de formation en AFEST dépend de leur capacité à alléger le fardeau du processus pour leurs clients. En rendant l’AFEST plus accessible et en alignant les formations sur les besoins spécifiques de chaque entreprise, ces organismes offrent une valeur ajoutée incontestable. Ils ne se contentent pas de former des individus ; ils transforment les organisations, les rendant plus compétitives et adaptées aux défis du marché moderne.

Les organismes de formation qui embrassent cette philosophie ne sont pas seulement des prestataires de services ; ils deviennent des partenaires stratégiques pour les TPE et PME, les guidant vers un avenir où la formation en situation de travail n’est pas un obstacle, mais un tremplin vers le succès et l’excellence.

L’AFEST impact l’image des organismes de formation auprès des entreprises

par admin3311 | Déc 7, 2023 | AFEST, Management

L’AFEST se distingue non seulement par sa capacité à personnaliser la formation, mais elle initie également une transformation profonde de l’image traditionnelle des organismes de formation. Plus qu’un simple prestataire de services, l’organisme de formation évolue vers le statut convoité de consultant en stratégie de formation et partenaire de recrutement. Cette métamorphose souligne l’impact significatif de l’AFEST sur le paysage professionnel.

Personnalisation au Cœur de l’AFEST :

L’AFEST se démarque par sa capacité à personnaliser la formation, s’adaptant aux besoins spécifiques de chaque organisme de formation. Cette approche sur mesure s’intègre de manière transparente aux exigences professionnelles, offrant une expérience pratique directement implantée dans le milieu de travail. Cette personnalisation renforce l’efficacité opérationnelle des professionnels, les préparant de manière ciblée aux défis spécifiques de leurs postes.

Transformation des Compétences, Transformation de l’Image :

Cette personnalisation va au-delà de l’acquisition de compétences pour contribuer à une transformation des compétences. Cette évolution des compétences, directement alignée sur leurs besoins, génère une perception positive de la valeur ajoutée des organismes de formation. Ils ne sont plus simplement des fournisseurs de connaissances, mais des architectes de compétences, participant activement à l’évolution des professionnels.

De la Collaboration à la Synergie

La collaboration étroite encouragée par l’AFEST créée une synergie unique entre la théorie et la pratique. En dépassant la vision traditionnelle de la formation, l’AFEST est désormais perçue comme un investissement stratégique. La formation devient une extension naturelle du processus opérationnel, érigeant ainsi un pont entre la salle de classe et le lieu de travail.

Des Bénéfices Tangibles aux Partenariats Clés

Les bénéfices concrets de cette transformation se matérialisent à plusieurs niveaux. De la rétention des employés à l’innovation et à l’efficacité globale, l’AFEST positionne les organismes de formation comme des partenaires clés du développement continu des compétences professionnelles. Cette évolution de la perception fait de la formation un levier stratégique pour le succès des organismes de formation.

En conclusion, l’AFEST inaugure une ère où la formation est synonyme d’innovation et de croissance dans le monde professionnel. La personnalisation, la collaboration étroite, et les bénéfices tangibles positionnent les organismes de formation comme des partenaires essentiels. C’est une révolution dans la perception des professionnels, où la formation devient une force motrice de l’évolution individuelle et organisationnelle. Cette transformation n’est pas simplement un changement de pratiques, mais le début d’une ère où la formation redéfinit son rôle, devenant un catalyseur du succès professionnel.

10 raisons pour utiliser un Ice-breaker

par admin3311 | Juin 30, 2021 | Management

Ennuie, mis à l’écart, désaccord caché, désengagement, désinvestissement, déconcentration, sentiment d’inutilité…. qui n’a pas déjà connu un de ces états lors des réunions. Difficile d’y échapper lors d’une réunion sans avoir un cadrage original.
Une solution miracle peut vous aidez à éviter tout ces consensus mous : les icebreakers.
Les icebreakers sont des outils ludiques et originaux ( de coutume animés par un facilitateur) à mettre en place selon vos objectifs, ils révolutionneront vos traditionnelles réunions et motiveront vos collaborateurs.

Voici ci-dessous les 10 raisons pour utiliser un icebreaker :

1. Améliore la motivation et l’engagement

Pour induire de l’engagement au sein de l’équipe, les individus ont besoin d’objectifs à ne pas établir à la légère. En effet, selon les théories cognitivistes, les individus ont besoin d’objectifs spécifiques et de difficulté abordableafin de stimuler leur motivation. Cette notion de difficulté et de spécificité sont les axes fondamentaux pour déterminer vos objectifs dans l’idée de motiver chaque membre d’une équipe.
Si l’objectif est trop simple cela provoquerait de l’ennui , s’il avait été flou cela amènerait à un inconfort, de l’incompréhension. Dans les deux cas, une perte de motivation et des performances s’installeront.
Les icebreakers sont amenés avec un cadrage clair et un but précis, le niveau de difficulté est alors à déterminer selon vos missions et vos collaborateurs et ainsi vous garantissent un engagement optimal.

2. Évite les consensus mous

De manière naturelle, des interactions implicites existent entre les individus au sein d’un groupe. Ces discrètes interactions doivent être contrôlées par le leadership afin d’éviter le consensus mou. Ce consensus mou est la conséquence d’interactions liées à plusieurs phénomènes dont des phénomènes cognitifs et sociaux comme par exemple :
– du conformisme social: lorsque l’avis se calque ou est influencé à un intervenant charismatique ou plus gradé .
– de la menace du stéréotype, qui existe lorsqu’une personne est victime d’un préjugé ou stéréotype lié à son groupe d’appartenance, cela induit un effet démotivant .
– de la dissonance cognitivequi se révèle lorsque les individus ont un comportement ou des actions contraires à leur croyance (exemple : “je sais que c’est mal de fumer mais je fume quand même “ )
L’originalité des icebreakers stimule assez pour désaxer les rouages habituels de l’esprit et laisse moins de place à la fixité des traditionnelles interactions .

3. Améliore l’attention

Pour améliorer l’attention, c’est-à-dire qu’elle soit focalisée sur la tâche, il est essentiel de rendre attractive et stimulante l’activité en cours. Prenons l’exemple de l’apprentissage, si nous voulons apprendre de nouvelle notion, il serait préférable d’adopter une stratégie d’interaction( selon le modèle ICAP). Cette stratégie d’apprentissage nécessite toute l’attention. Le groupe semble être l’un des meilleurs moyens pour se concentrer sur une activité que l’on souhaite entreprendre .

4. Améliore les performances

Lorsque les individus sont motivés, l’engagement semble être lié à la tâche ou au but. Mais pas seulement ! D’après les théories des apprentissages, il a été remarqué que les individus en groupe apprenaient mieux et leur engagement était plus conséquent.
Le modèle ICAP explique que les performances sont meilleures quand les individus interagissent entre euxque lorsqu’ils sont actifs seuls.
L’essence même des outils d’icebreaker est de collaborer en groupe, le lieu idéal pour interagir et créer de l’intelligence collective.
Réactualisez alors vos brainstormings sur des supports originaux afin de séduire les esprits mais surtout de créer l’engagement et ainsi améliorer les performances.

5. Efface les biais cognitifs

Lors des réunions, le facilitateur sera sensible à l’atmosphère du groupe et aux « déviances » qui existent. Parmi ces “ déviances » , il peut reconnaître certains biais cognitifs. Il sera en mesure grâce aux ateliers d’icebreaker de dissoudre certains comportements pour en éveiller ou encourager d’autres.
Par exemple, il peut détecter des individus qui sont victimes de l’effet de halo, c’est-à-dire qu’ils ne perçoivent que les informations allant dans le sens de leur croyance ou de leur première impression. Cet effet peut nuire à la réflexion collective et encourager la présence des problèmes sous-jacents. Afin de pouvoir mettre en surface les problèmes, la distribution de la parole à tour de rôle est l’un des moyens qui permettrait d’avoir la parole de tout le monde, la mise en évidence des problèmes et de le faire prendre conscience au groupe.
Ainsi les fausses croyances sont balayées et la réflexion autour de solution devient évidente.

6. Améliore les rapports humains

C’est dans le lobe frontal que tout se joue. Cette région du cerveau qui se situe au niveau du front est constituée d’un réseau de neurones capable de réguler les comportements sociaux. Les décisions d’un individu en société dépendent entre autres des motivations intrinsèques et des conséquences des décisions.
Cela renvoie au traitement de nombreuses informations comme décoder les émotions des autres et leurs intentions (théorie de l’esprit).
Ces facteurs sont importants à prendre en compte pour établir des relations sociales harmonieuses.
Les icebreakers permettent d’encourager ces comportements harmonieux qui dans un cadre bienveillant réunit des individus autour d’un sujet précis.
Les interactions se feront alors nombreuses et cadrées laissant ainsi la possibilité d’améliorer les relations interpersonnelles et ainsi de drainer l’intelligence collective.

7. L’importance du Leadership et de la notion du bénéfice du groupe

Le facilitateur est l’expert de la manipulation de ce genre d’outils. Dans un groupe, le facilitateur sera considéré comme le leadership, son rôle apportera un regard auprès du groupe qui rendra encore plus puissant l’outil du icebreaker.

Différents rôles sont alors propres au leadership pour mener à bien l’atelier.
1) le premier rôle du leader est d’être actif afin d’assurer les performances. Le leadership actif apporte 84% des échanges contre 72% quand le leadership est inactif. Le leader apporte donc une amélioration des performances .
2) L’autre rôle du leader est de s’engager pour mieux orchestrer le groupe, de le diriger en respectant les objectifs. On note un groupe avec leadership inactif à 36% de bonnes réponses dans une activité demandée contre 76% de bonnes réponses avec un leadership engagé.

Le leadership a donc un rôle double : il permet d’une part de faire naître les idées ou les réponses et d’autre part de s’engager et distribuer ces idées et réponses à l’ensemble du groupe.

8. Améliore le sentiment d’auto-efficacité

Avec un sentiment d’auto efficacité les individus vont appréhender de manière positive les tâches à réaliser quand ils sont dans les conditions qui le permettent. Les icebreakers initient les individus à un état de bien-être, loin des biais cognitifs et des contraintes des mauvais objectifs afin de leur permettre de déployer leur potentiel .
Différents Icebreakers existent et sont ajustables en fonction des demandes et des besoins de l’équipe. Leur utilisation doit être réfléchie et minutieusement préparée.

9. Améliore la cohésion et la prise de décision

« Les groupes sont des lieux favorisant la révision des jugements individuels et ainsi augmente la pertinence des décisions. » ( Maer et Solem 1952)

Dans le cadre d’un icebreaker, l’idée est de soutenir la cohésion du groupeet son efficacité pour aboutir à des décisions.
Selon Festinger (1950), la convergence des attitudes et des préférences est une cause puissante d’attraction interpersonnelle, cette attraction est encore plus forte quand elle est perçue de façon réciproque et partagée et aboutit à des échanges et décisions collectives efficaces.
Festinger : « la cohésion d’un groupe est la résultante de toutes les forces qui agissent sur les membres d’un groupe pour les maintenir ensemble au sein du groupe. »
C’est bel et bien lors de ces échanges interpersonnels que l’interaction communicationnelle est plus repérable et fréquente c’est à dire que l’on note alors une présence d’échange sur les pensées , les sentiments , les croyances , les désirs , les besoins …

Ces échanges au sein du groupe amènent alors à de meilleurs échanges et à la prise de décision selon les objectifs fixés.

10. Apport de la psychologie positive

Les études en psychologie cognitive ont également prouvé que les performances étaient meilleures lorsque l’individu vit des émotions positives mais pas seulement !
L’individu peut être très performant surtout quand il est totalement absorbé par l’activité en se déconnectant du temps et de l’espace. Cet état est très gourmand en termes de ressources cognitives mais l’originalité c’est que l’individu n’en a nullement conscience.
On parle alors de l’état de FLow, c’est cet état actif qui a ce potentiel intéressant de développer de manière extraordinaire les compétences.
La psychologie positive est largement exploitée lors des icebreaker et permettrait alors de performer.
Les ressources cognitives sont alors déployées à leur maximum pour un meilleur rendement.

Références :

Dixon, J., Crooks, H., et Henry, K. (2006). Briser la glace: soutenir la collaboration et le développement de la communauté en ligne. Canadian Journal of Learning and Technology /
La revue canadienne de l’apprentissage et de la technologie, 32(2).
Collins, J. C., & Chlup, D. T. (2014). Criticality in practice: The cyclical development process of social justice allies at work. Advances in Developing Human Resources, 16(4), 481-498.
Chlup, DT et Collins, TE (2010). Briser la glace: utiliser des brise-glace et des revitalisants avec des apprenants adultes. Adult Learning, 21(3-4), 34-39.
Kavanagh, M., Clark-Murphy, M. et Wood, L. (2011). Le premier cours: Utiliser des brise-glaces pour faciliter la transition dans un environnement tertiaire.
McGrath, N., Gregory, S., Farley, H., et Roberts, P. (2014). Outils du métier: briser la glace avec des outils virtuels dans l’apprentissage en ligne. In Proceedings of the 31st
Australasian Society for Computers in Learning in Tertiary Education Conference (ASCILITE 2014)(pp.470-474). Université Macquarie.
Boatman, SA (1991). Brise-glace et bâtisseurs de groupe pour la salle de classe.
Pelz, B. (2010). (Mes) trois principes d’une pédagogie en ligne efficace. Journal of Asynchronous Learning Networks, 14(1), 103-116.
Chauvet, E., Léger, L., & Fenouillet, F. L’assignation d’un objectif de performances a-t-elle un impact sur les processus attentionnels lors de la recherche d’informations visuelles?. La Société Française de Psychologie, 52, 50.
Salmon, G. (2013). E-tivities: La clé de l’apprentissage en ligne actif. Routledge.
Chlup et Collins (2010), McGrath (2104), TELUQ, Thomas et Herbert (2014).
Serban Ionescu , Alain Blanchet , ( 2013) , Psychologie sociale, puf
Leger Chorki , L’attention,Dunod 2016
Stephen K.Reed , Cognition, théorie et application 4 ème édition de Boeck
Deaudelin, C., & Nault, T. (2003). Collaborer pour apprendre et faire apprendre: la place des outils technologiques(Vol. 8). PUQ.
Faraut-van Went, C., Portanéry, E., & Poupard, J. M. (2018). Quand les animaux inspirent l’entreprise. Le comportement animal au service du management. ESF sciences humaines.
WILSON, E. O. (2020). Le social expliqué par l’évolution.
Martin-Krumm, C., Shaar, M. J., & Tarquinio, C. (2013). Psychologie positive en environnement professionnel. De Boeck Superieur.
Heutte, J. (2020). Psychologie positive et formation des adultes: le flow ou le plaisir de comprendre tout au long de la vie. Savoirs, (3), 17-61.

Les secrets du développement d’une compétence

par admin3311 | Jan 5, 2021 | Management

Le modèle 70-20-10

Ce modèle a été proposé par trois chercheurs dans les années 90 : Morgan McCall, Robert Eichinger et Michael Lombardo. Ils ont interrogé près de 200 managers pour savoir ce qui avait permis de développer leurs compétences. Ils ont regroupé ces déclarations sous 3 catégories, et conclu :

70% d’une compétence serait développée directement en situation de travail

20% en interaction avec les autres

10% réellement en formation en présentiel (par la diffusion de savoirs théoriques)

Ce modèle remet donc en question les formations classiques telles qu’elles peuvent être dispensées habituellement et suggère que le développement d’une compétence doit faire appel à d’autres systèmes d’apprentissages. Il ne rend pas compte de la complexité de l’apprentissage, c’est pourquoi je vais présenter les limites que peut présenter un tel modèle.

Les limites d’un tel modèle

Comme tout modèle, il reste imparfait. Tout d’abord, d’un point de vue scientifique, un échantillon de 200 personnes est trop limitant. De plus, les données récoltées étant “déclaratives”, elles ne permettent pas de rendre compte des processus mis en jeu dans le développement d’une compétence, mais de l’appréciation subjective de chaque individu, ce qui demeure toutefois intéressant et pertinent.

L’apprentissage informel

Malgré les limites méthodologiques présentés par le modèle 70-20-10, tout un champ de la littérature met en lumière le rôle clé de l’apprentissage informel dans l’acquisition d’une compétence. On entend par apprentissage informel l’apprentissage ancré dans l’expérience. Notamment, une étude longitudinale menée de 1986 à 2006 par Kelley a montré la diminution croissante des connaissances stockées en mémoire mobilisables dans l’exercice professionnel.

Voici les chiffres :

SI EN 1986, 75% DES CONNAISSANCES PROFESSIONNELLES ÉTAIENT STOCKÉES EN MÉMOIRE, ELLES N’ÉTAIENT QUE DE 10% EN 2006.

Cela vous étonne ? En fait, la connaissance a changé, et les salariés se retrouvent face à un environnement professionnel qui se modifie toujours plus rapidement. Il faut renouveler ses compétences continuellement. C’est ici que l’importance des soft skills peut être soulignée, ces compétences comportementales apparaissent alors comme indispensables pour faire face et s’adapter. La nature même du travail, qui s’est considérablement transformée, semble devoir amener les individus à développer de nouvelles compétences. L’apprentissage en situation réelle semble être propice au développement de ces compétences comportementales, qui relèvent davantage de savoir-être que de savoirs théoriques.

Soutenir l’Action de Formation en Situation de Travail

La réforme de la formation professionnelle est allée dans ce sens, en intégrant désormais l’Action de Formation en Situation de Travail (AFEST) dans la loi sur l’Avenir Professionnel. Cela souligne son importance, et met en lumière à nouveau la nécessité d’adapter les formations. Cette modalité de formation permet notamment d’intégrer les nouvelles technologies pour faciliter l’apprentissage des salariés.

Références :

Denis Cristol & Anne Muller : les apprentissages informels dans la formation pour adultes

Lombardo, Michael M; Eichinger, Robert W (1996). The Career Architect Development Planner (1st ed.). Minneapolis

Les 4 règles du management à distance

par admin3311 | Avr 7, 2020 | Management

Manager et communiquer en présentiel est un art complexe qui s’apprend et s’acquiert avec la pratique et du temps, à distance cela devient un exercice de funambule sans filet !

Règle n°1 : communiquez deux fois plus

Multipliez les temps de communication à deux et en équipe.

Une réunion d’équipe courte quotidienne, de préférence le matin afin de rythmer la journée, mais adaptez l’horaire en fonction des contraintes de votre équipe.
Une réunion plus longue en équipe par semaine, pendant laquelle vous allez pouvoir donner plus d’informations sur le contexte de l’entreprise et célébrer les petites victoires de l’équipe, en un mot :reconnaissance.
Des One To One à minima une fois tous les 15 jours selon la taille de votre équipe. L’objectif est d’évoquer les réussites, les difficultés, négocier les objectifs, …

Verbalisez par écrit les points importants : faites des comptes rendus par email sur les éléments importants, en clôturant les emails par une ouverture de renégociation des éléments si besoin.

Règle n°2 : communiquez en visioconférence

Systématisez la visioconférence, de façon obligatoire : Un sourire et un regard transmettent des émotions, de l’affection, du lien social.

Plus de 50 % de la communication passe par le non verbal, sans visioconférence vous perdez ces signaux et ces informations qui vous en apprennent plus sur les émotions et le niveau de bien-être que des mots.

Règle n°3 : organisez des moments informels

Trouvez milles et une excuse pour vous réunir en visioconférence : fêter les anniversaires, partager une pause-café (sans parler du boulot), …

Règle n°4 : basez les relations sur la confiance

Vos moyens de contrôles sont très faibles alors lâchez du leste, lâchez prise et faites confiance 😊

Posez un cadre strict : les valeurs, la feuille de route, les process et les éléments de sécurité à respecter.

Fixez des objectifs SMART :

Simples,le collaborateur doit avoir les moyens de les réaliser.
Mesurables, afin d’enlever toute subjectivité.
Ambitieux et Acceptés, ils doivent être compris et négociés avec le collaborateur.
Réalistes,le collaborateur doit avoir confiance dans sa capacité à réaliser ses objectifs.
délimité dans le Temps, afin de permettre au collaborateur de déployer son énergie de façon efficace.

Suivez la réalisation des objectifs, et uniquement ça.
Motivez chaque collaborateur, quelque soit son statut ou son expérience en lui confiant une responsabilité.

Enconclusion, le management est un art humain, qui demande encore plus d’énergie en confinement et à distance.

Beaucoup de manager se demandent comment prendre soin de soi. Prendre soin de soi c’est :

S’écouter, être dans l’introspection,
Prendre du tempspour soi,
Identifier ses propres risques,
Donner de l’affection à ses proches.

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Manager en confinement

par admin3311 | Avr 6, 2020 | Management

Comment garder ses équipes motivées ?

Comment s’assurer de leur bien-être ?

Après 3 semaines de confinement, les organismes fatiguent, le psychisme souffre, le sommeil est de moins bonne qualité, le niveau de stress est très élevé.

Nous vous proposons une démarche pour :

Evaluer les 5 facteurs de risques de vos collaborateurs
Utiliser ces résultats positivement
Créer une dynamique de Solidarité dans l’équipe
Adopter un management positif et adaptatif
Mettre en œuvre les 4 règles du Management à distance

1- Evaluer les 5 facteurs de risques individuels

Niveau d’engagement :

Sous engagé – dans la moyenne – Sur engagé*

Plus le collaborateur est engagé, plus son risque est élevé. En effet sa perte de repère, liée au confinement, est très stressante. Il veut faire aussi bien qu’avant, alors que les conditions ne le permettent plus.

Tendance au stress :

Faible – moyenne – élevée*

La tendance au stress est parfois compliquée à estimer. Voici quelques signes qui peuvent vous aiguiller : sujet à des sautes d’humeur, impatient, tendance à être négatif, n’aime pas l’inattendu, a besoin d’un fort niveau de contrôle de son environnement.

Conditions de confinement :

Célibataire seul ou avec enfant*
En appartement*

Une personne célibataire avec 3 enfants en bas âge et vivant en appartement vivra t’elle le même confinement qu’une personne en couple sans enfant et en maison ?

Personnalité :

Passionnée – Non passionnée*

Le confinement est un moment de repli sur soi même, un passionné trouvera dans sa passion une bouée à laquelle s’accrocher.

Psychologie, tendance à l’introspection :

Faible – moyenne – élevée*

Votre collaborateur sait il se remettre en question ? Accepte-t-il la critique positive ? Est-il appétent au développement personnel ? Autant de signes qui vous permettront d’estimer sa tendance à l’introspection.

Commencez à écrire ou saisissez « / » pour choisir un bloc

*Si un de vos collaborateurs présente un ou plusieurs des facteurs suivants, alors considérez le à risque :

Sur engagé,
tendance au stress élevée,
seul ou avec enfants en appartement,
non passionné,
à faible appétence à l’introspection.

2- Partager individuellement ce résultat

L’idée est de partager l’analyse et les points forts. En temps normal il est beaucoup plus efficace de travailler sur ses points fort que ses points faibles, c’est encore plus vrai lorsque les individus sont plus fragilisés comme en période de confinement.

Voici une démarche « pas à pas » de One To One :

Prendre le pouls : Posez des questions sur le moral, la famille, les enfants, …
Se positionner en soutien : Demandez à chaque collaborateur, comment vous pouvez les aider.
Être positif : Parlez des points forts détectés chez votre collaborateur, et incitez-le à miser sur ces points fort durant le confinement.
Montrer à chacun que vous vous préoccupez de sa situation : soyez dans l’Empathie, sans faire semblant.
Renforcer la solidarité : Evoquez les difficultés des autres membres de l’équipe, et dites les mesures d’accompagnement déjà réalisées.
Réciproque : Parlez aussi de vous, de votre situation, à cœur ouvert, comme s’il s’agissait d’un membre de sa famille.

3- Management Positif

Une pandémie doublée d’un confinement génère une forte peur et un réflexe de repli sur soi.

En tant que Manager, vous avez une responsabilité d’exemplarité.

Habituellement l’exemplarité du manager est basée sur la cohérence entre ses paroles et ses actes : « je dis ce que je fais et je fais ce que je dis ». L’objectif étant de sécuriser les collaborateurs et d’instaurer un climat de confiance.

En ces temps de confinement, j’ajouterai une exemplarité d’optimisme : soyez positif, soulignez les opportunités, les réussites, donnez de l’espoir.

4- Management adaptatif

Et si vous adaptiez votre management à chaque collaborateur ? tout en étant transparent et juste !
Parce que deux individus n’ont pas les mêmes besoins, pourquoi doivent-ils avoir les mêmes règles ?
Cela concerne, le suivi, les horaires de travail, les temps de pause, les missions, le nombre de points individuels.

Tout comme vous avez peut-être pris l’habitude d’avoir un suivi plus important avec vos collaborateurs juniors, faites de même pour vos collaborateurs à risque : faites des entretiens one to one si possible quotidiennement en visioconférence avec chacun d’eux.

Soyons réaliste, un collaborateur seul à la maison avec deux enfants en bas-âge ne peut pas travailler 8 heures par jour ! Alors autant en faire une force, lui montrer votre capacité d’adaptation et de solidarité, plutôt que de le forcer à s’épuiser ou à faire semblant.

Préférez un collaborateur efficace et focus pendant 4 heures plutôt qu’un collaborateur désorienté au four et au moulin pendant 8 heures avec au final une productivité proche du néant.

Adaptez des horaires réduits en fonction de ses contraintes.

Aidez-le à prioriser ses taches sur uniquement ce qui est urgent.

Proposez-lui, de se former sur d’autres domaines, de se montrer curieux, de lire, …

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