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Trouver un emploi : la candidature spontanée

par admin3311 | Oct 19, 2021 | Emploi/insertion

Pour trouver un emploi, le premier réflexe est souvent de répondre aux annonces postées par les recruteurs. Mais ce n’est pas la manière la plus efficace !
Selon une enquête de l’Insee réalisée sur les chercheurs d’emploi en 2016, 42% des salariés qui occupent un emploi depuis moins d’un an l’ont trouvé par des recherches personnelles et des candidatures spontanées. Au contraire, répondre aux annonces n’a fonctionné que pour 7,2% des personnes interrogées. Faire des candidatures spontanées permet donc de maximiser ses chances de réussite.

Pour quelles raisons ?

Lorsque tu réponds à une annonce, des milliers d’autres candidats y auront également postulé. Il est donc plus difficile pour toi de te démarquer et te faire remarquer. Lors d’une candidature spontanée, c’est toi qui prends l’initiative de contacter l’entreprise. L’entreprise aura donc beaucoup moins de demandes et t’accordera plus facilement du temps pour l’étude de ta candidature. Bien évidemment, l’entreprise peut ne pas recruter pour le moment mais si ton profil leur plaît, ils n’hésiteront pas à garder ta candidature et à te contacter à un autre moment !

De plus, en réalisant une candidature spontanée, tu peux directement cibler les entreprises qui te plaisent et qui ont des valeurs qui te parlent. Ta candidature sera d’autant plus personnelle, car tu auras choisi l’entreprise pour une raison et le recruteur ne doutera pas de ta motivation. A toi de bien la mettre en avant !

Comment faire une candidature personnalisée ?

Aie le bon timing

Pour augmenter tes chances de décrocher un entretien, sache que l’entreprise doit être dans une période favorable à l’embauche. Le mois d’Août, avec les vacances d’été, tu as du temps devant toi pour te consacrer à tes candidatures. Quant aux recruteurs, ils reçoivent généralement moins de candidatures durant ce mois. Ils peuvent ainsi analyser la tienne plus en profondeur. Les mois de fêtes de fin d’année, pour les secteurs qui connaissent une hausse d’activité (ex: hôtellerie/restauration/grande distribution).
Pense également à surveiller l’actualité des entreprises qui t’intéressent. Un contrat de signé ? Un appel d’offre remporté ? C’est le moment d’envoyer ta candidature. À l’inverse, évite de le faire en cas de baisse significative de chiffres d’affaires ou de licenciements…

Cible les entreprises qui te plaisent/ les secteurs qui t’intéressent le plus

Avant de commencer, prends le temps de bien déterminer dans quels secteurs tu souhaiterais postuler. Dans chacun de ces secteurs, prends ensuite le temps de rechercher des entreprises qui te plaisent et qui peuvent concorder avec tes attentes et ton profil. Selon ce que tu recherches, tu n’auras pas les mêmes exigences et tu ne solliciteras pas les mêmes entreprises. En faisant cela, tu arriveras à rendre ta candidature encore plus personnelle.

Pour t’aider dans tes recherches, il existe un certain nombre d’applications. C’est le cas de l’application, « La bonne boite » de Pôle Emploi, qui recense les entreprises pouvant être intéressées par ton profil. Tu peux renseigner le poste que tu cherches, le lieu et le secteur, et l’application te proposera toutes les entreprises qui sont susceptibles de recruter ton profil. Tu peux directement postuler via l’application.

Mets en avant l’adéquation de ton profil avec leur entreprise

Il est essentiel que tu t’assures que tes compétences correspondent à ce que l’entreprise pourrait rechercher. Dans ta lettre de motivation et ton CV souligne cette adéquation.
Chaque formation ou expérience professionnelle/associative que tu évoques doit faire ressortir les compétences nécessaires pour le poste que tu vises dans l’entreprise. Lors de la rédaction de ta lettre de motivation sélectionne donc les expériences que tu juges les plus pertinentes et qui te permettront de te démarquer le plus.

Souligne vos valeurs communes

Les entreprises ont des valeurs spécifiques qui les différencient les unes des autres. Chaque candidat doit faire l’effort de les rechercher et de les mettre en avant dans sa lettre de motivation. N’oublie pas de les mentionner dans ta lettre et d’indiquer clairement pourquoi tu souhaites postuler chez eux et pas une autre entreprise.
Dans une candidature spontanée, cette recherche est encore plus importante. Tu candidates chez eux par choix, tu ne réponds pas à une annonce. A toi donc de bien souligner les raisons de ta candidature et de montrer que vous partagez les mêmes valeurs. Ta candidature sera d’autant plus appréciée. Renseigne-toi donc bien sur l’entreprise, son implantation, son marché et son actualité ! N’hésite pas à commencer ta lettre de motivation par une phrase soulignant les valeurs de l’entreprise, ou un projet qu’ils ont en cours qui te parle. De cette façon, ta candidature se démarquera dès le début de ta lettre !

Fais attention à bien cibler ta candidature

Pour bien différencier ta candidature il est essentiel que tu l’adresses clairement à la personne que tu souhaites contacter. Cet aspect-là est encore plus important dans le cadre d’une candidature spontanée. Pour appuyer ta démarche, renseigne-toi bien sur la personne à contacter et essaye de décrocher le nom ou l’adresse mail de cette personne. Effectue les recherches nécessaires avant de te lancer !

Il en est de même pour le poste auquel tu souhaites postuler. Même si ta candidature ne répond pas à une annonce particulière, il est essentiel que tu postules à un poste bien précis. C’est à toi de le préciser dans ta lettre de motivation et d’écrire cette dernière en fonction des qualités requises pour ce poste. N’hésite pas à chercher des anciennes annonces postées par l’entreprise pour te faire une idée des compétences et qualités recherchées. Tu pourras adapter ton vocabulaire aux mots-clés qui reviennent dans l’annonce et ainsi avoir une candidature encore plus personnalisée.

Interview avec Benoit Montet, Global Human Resources and Innovation de Top Employer Institut

par admin3311 | Sep 4, 2021 | Interview

Benoit Montet, Global Human Resources and Innovation chez Top Employer Institut, nous explique l’importance des softskills en entreprise. Après avoir évolué au sein de Thalès et Kiabi en tant qu’International Human Ressources, Benoit Montet devient membre de l’AFNOR Expert Comittee « Human Ressource Management ». Il rejoint par la suite Top Employer Institut en tant que directeur général France, puis devient Global RH Expert du siège.

Comment les entreprises françaises font-elles face aux changements managériaux actuels ? Pouvons-nous parler d’une révolution managériale ?

Elles y font bien face. Ce que j’observe c’est que les français sont très interconnectés, ils parlent et échangent beaucoup. Même s’il y a une difficulté à appréhender et à faire face au changement, ceux qui seront les mieux armés seront ceux qui auront le plus échangé.
Top Employer s’inscrit dans cette logique : nous auditons et évaluons les dispositions prises par les entreprises pour leurs employés. En fin de certification, nous leurs offrons des benchmarks ou des bonnes pratiques de solutions qui sont le plus adaptées au monde moderne.

Comment les softskills sont-ils pris en compte au sein des entreprises certifiées par votre structure ?

Les connaissances classiques, opérationnelles et mesurables connaissent une obsolescence de plus en plus rapide. C’est l’enjeu principal des changements actuels : l’obsolescence des connaissances.
Il y a un changement majeur dans le leadership et le management d’aujourd’hui. Il est dangereux d’« acheter » les compétences d’un collaborateur pour des choses mesurables (développement logiciel, technique d’ingénierie) car elles sont très vite obsolètes.
L’enjeu est d’identifier les softskills qui ne correspondent pas un savoir, mais à la capacité à apprendre. Aujourd’hui le meilleur ingénieur est celui qui est capable de s’adapter et d’apprendre. Les softskills sont encore plus nécessaires que les hardskills d’hier.

L’intelligence émotionnelle d’une personne est-elle de plus en plus valorisée par les entreprises ?

Oui, c’est devenu une compétence clé. Les managers n’opèrent plus uniquement avec des indicateurs, des entretiens annuels, des KPI, mais avec de l’émotion et de l’engagement. Ces notions sont relativement nouvelles et difficiles à mettre en équation pour un profil de manager classique.

Si vous deviez garder une bonne pratique dans le développement des softskills, laquelle serait-elle ?

La transparence et la confiance. Ce sont des choses qui s’apprennent, elles ont l’air évidentes mais non. La confiance est quelque chose de réciproque : comment être sûr que mon salarié travaille chez lui ? Un salarié qui travaille à la maison et qui bénéficie de la confiance de son manager, sera plus engagé et travaillera parfois plus qu’au bureau.
Soit cette confiance s’accorde spontanément car c’est une prédisposition qu’on a, soit elle s’apprend car on apprend à faire confiance.
C’est la même chose pour la transparence : le fait d’être transparent incite à la transparence, cela crée une réciprocité. L’apprentissage est fondamental pour les softskills.
On s’aperçoit aujourd’hui qu’un leader se construit. Il y a évidemment des prédispositions, mais elles se construisent aussi.

Pouvez-vous me mentionner une anecdote sur ce thème ?

Tous les ans, nous conduisons des audits dans les entreprises sur plusieurs sujets (formalisation des politiques RH, diffusion de pratiques RH, etc). L’année dernière j’ai eu une conversation avec une entreprise qui me disait : « Vous me parlez de home-office dans votre enquête, moi je suis dans une société de distribution, cette pratique n’a pas de sens pour moi ».
Cette année j’ai fait la même enquête, c’est lui qui a parlé du télétravail, il m’a dit : « pour moi c’est fondamental, durant la Covid tous les magasins étaient fermés. A domicile même 20% de leur temps, certains ont pu relancer les ventes en lignes grâce au fichier client ». Celui qui était à des années lumières du home office et riait de moi sur ce thème, en a aujourd’hui fait son cheval de bataille pour répondre à la crise d’aujourd’hui.

Que pensez-vous des obligations juridiques des entreprises envers leurs collaborateurs et de l’employabilité ?

C’est fantastique, le gouvernement est allé dans le bon sens. Il y a désormais une obligation légale de maintenir l’employabilité du collaborateur. On observe également une responsabilisation accrue de tous, l’effort est partagé entre l’entreprise et le salarié. On parle de Développement durable mais il passe aussi par le développement durable des hommes dans l’entreprise.
La préoccupation actuelle est le temps et l’organisation associé à ces mesures. C’est beau de dire que le salarié est responsable de sa formation, qu’il doit le faire en dehors de son temps de travail. Mais comment faire pour se former sans empiéter sur son bien-être ? L’employabilité est une responsabilité double : du salarié et de l’entreprise, elle doit donc s’assurer que des temps et des lieux sont consacrés et adaptés à cela.

Les compétences non-techniques vont-elles devenir de plus en plus importantes avec l’arrivée des millenials sur le marché du travail ?

Paradoxalement, les millenials n’en auront pas le plus besoin. Ils ont l’habitude de changer et d’utiliser les nouvelles technologies.
L’enjeu est plutôt pour les anciennes générations. Elles doivent embarquer dans le monde digital.
Je revendique la pratique du mentoring et du reverse mentoring : c’est l’apprentissage social des uns par les autres.
Les savoirs sont collectifs, c’est mon principe fondamental. Chacun est détenteur d’une part du savoir, qu’il le sache ou pas. Le graal serait que chacun soit capable de formaliser, puis de transmettre ses savoirs et d’identifier le savoir de l’autre et l’intégrer.

Pensez-vous que les entreprises réussiront à dépasser les indicateurs purement financiers, comme le ROI, dans la formation professionnelle ?

Le modèle Big Five : comment appréhender la personnalité ?

par admin3311 | Août 21, 2021 | Softskills

Les tests de personnalité sont aujourd’hui omniprésents. Utilisés pour déterminer son orientation professionnelle ou lors des processus de recrutement, les tests de personnalité sont devenus incontournables. Mais pourquoi s’intéresser autant à la personnalité ?
La personnalité d’un individu influence ses perceptions, ses motivations, ses émotions et ses actions de telle sorte que des individus de personnalités différentes vivent et perçoivent le monde différemment. Cet intérêt pour la personnalité n’est pas nouveau. De nombreux modèles ont été établis, débouchant sur le Big Five, aujourd’hui majoritairement utilisé.

Des modélisations pour appréhender la personnalité …

Isabel Myers et Katharine Cook Briggs ont développé le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) basé sur les travaux de Carl Jung. Ce modèle permet de déterminer la fonction dominante et auxiliaire d’un individu en suivant les types psychologiques de Jung. Ce test suit 4 axes pour déterminer les préférences de l’individu :

L’orientation de l’énergie entre extraversion (E) et introversion (I)
La manière privilégiée de recueillir de l’information entre sensation (S) et intuition (I)
Le traitement privilégié pour la prise de décision entre pensée (T pour thinking) et sentiment (F pour feeling)
Et le mode d’action entre jugement (J) et perception (P).

16 types de personnalités peuvent être attribués à partir des deux préférences possibles pour chacune des dimensions précédentes (Myers 2016).

Un deuxième modèle de la personnalité a été établi par Eysenck. Dans son modèle il prenait en compte deux dimensions : l’extraversion (ou l’introversion) et le neuroticisme (ou la stabilité émotionnelle). Plus tard, après avoir étudié des individus souffrant de maladie mentale, l’auteur a ajouté une dimension à son modèle, appelée psychoticisme (Eysenck et Eysenck, s. d.).

Par la suite, le professeur Raymond Cattell a introduit un modèle de la personnalité à 16 facteurs, ainsi que le questionnaire adéquat, le Sixteen Personality Facto Questionnaires (16PF). Ces seize facteurs sont composés, entre autres, de l’affectivité, la capacité intellectuelle, la capacité d’adaptation, l’impulsivité, le degré d’autonomie, la conformité groupale ou encore la sensibilité.

Le modèle Big Five

Le quatrième modèle de la personnalité, celui qui nous intéresse le plus ici, est celui du Big Five de Costa et McCrae (1992). Ce modèle est issu d’analyses lexicales des termes utilisés pour se décrire ou pour décrire autrui (Costa et McCrae, 1992; Pervin et John, 1999).

Il s’agit d’un système taxonomique hiérarchique initialement à deux niveaux permettant d’ordonner un nombre indéfini de traits fins de la personnalité, appelés facettes, sous cinq traits plus larges, appelés domaines, que sont : l’ouverture à l’expérience (O), la conscienciosité (C), l’extraversion (E), l’agréabilité (A), et neuroticisme (N). Ce modèle, qui s’est avéré très robuste au fil du temps, fournit un langage commun utilisé dans la recherche sur la personnalité plutôt qu’un modèle complet de la personnalité. Il constitue un cadre de référence qui met en évidence les facteurs universels les plus communs de la personnalité (Costa et McCrae, 1992). En effet, il a été démontré que les traits de personnalité présents dans le modèle du Big Five existent à travers les ethnies, les cultures (McCrae et Costa, 1997), les âges (Digman, 1990), et peuvent avoir des composantes biologiques et génétiques importantes (Jang et al., 2002; McCrae et Costa, s. d.). Dans le modèle du Big Five, chaque individu possède chacun des cinq grands traits larges de la personnalité – ou domaines-, mais à des degrés plus ou moins élevés.

Ces cinq domaines sont définis comme suit :

L’ouverture à l’expérience (O) est caractérisée par une forte imagination, la présence de beaucoup de sentiments et d’idées. Les individus qui obtiennent un score élevé sur ce trait ont tendance à être curieux et ont un large éventail de centres d’intérêt.
La conscienciosité (C) est caractérisée par la compétence, l’autodiscipline, la réflexion, la recherche de réussite et la mise en place de comportements dirigés vers l’atteinte d’objectifs. Les individus qui obtiennent un score élevé sur ce trait sont assidus et fiables. Plusieurs études ont mis en avant une corrélation positive entre le caractère consciencieux des individus et leur réussite scolaire (Conrad et Patry, 2012; Noftle et Robins, 2007; Wagerman et Funder, 2007).
L’extraversion (E) est caractérisée par la sociabilité, l’assertivité, la recherche d’excitation et l’expression émotionnelle. Les individus qui obtiennent un score élevé sur ce trait sont généralement décrits comme avenants et chaleureux. Les individus qui obtiennent des scores élevés à la fois dans le domaine extraversion (E) et ouverture à l’expérience (O) sont plus susceptibles de participer à des sports d’aventure ou à risques en raison de leurs natures curieuses et de la recherche d’excitation qui les caractérisent (Tok, 2011).
L’agréabilité (A) est la tendance à être agréable, coopératif, digne de confiance et bon enfant. Les individus qui obtiennent de faibles scores en agréabilité ont tendance à être décrits comme impolis et peu coopératifs.
Enfin, le neuroticisme (N) – ou névrotisme – est la tendance à être émotionnellement instable et sujet à éprouver des émotions négatives. Les personnes qui obtiennent de hauts scores en neuroticisme ont tendance à éprouver une labilité – ou instabilité – émotionnelle et sont décrites comme colériques, impulsives et hostiles. Watson et Clark (1984) ont constaté que les personnes présentant un niveau élevé de neuroticisme avaient également tendance à se sentir anxieuses et malheureuses. A l’inverse, les personnes qui ont un faible score de neuroticisme ont tendance à être calmes et d’humeurs tempérées.

Les domaines du Big Five représentent chacun un continuum entre deux extrêmes et la plupart des individus ont tendance à se situer quelque part à mi-chemin le long du continuum de chaque facteur, plutôt qu’aux extrémités. Il est important de noter que les domaines du Big Five s’avèrent être relativement stables au cours de la vie, avec une légère tendance à augmenter ou à diminuer pour certains domaines. Par exemple, les chercheurs ont constaté que la conscienciosité (C) augmente du jeune adulte à l’âge mûr. L’agréabilité (A) augmente également avec l’âge, atteignant un pic entre 50 et 70 ans, tandis que le névrosisme (N) et l’extraversion (E) ont tendance à diminuer légèrement avec l’âge (Donnellan et Lucas, 2008).

Références :
Myers 2016
Eysenck et Eysenck, s. d.
Costa et McCrae, 1992; Pervin et John, 1999
McCrae et Costa, 1997
Digman, 1990
Jang et al., 2002; McCrae et Costa, s. d.
Conrad et Patry, 2012; Noftle et Robins, 2007; Wagerman et Funder, 2007
Tok, 2011
Donnellan et Lucas, 2008

Interview avec Olivier Crouzet, directeur coordination pédagogique de l’École 42

par admin3311 | Juil 1, 2021 | Interview

Bonjour Olivier, combien y a-t-il d’élèves à l’école 42 ?

Nous avons 4000 élèves sur le campus Parisien, et davantage sur nos nombreux campus : Abu Dhabi, Moscou, Londres, Australie, Japon… Aujourd’hui plus de 11 000 élèves au niveau mondial sur un total de 34 campus !

Au cours de votre carrière avez-vous dû faire face à la gestion et formation des soft skills ?

Tant à 42 que sur mes expériences passées, donner ces compétences aux étudiants a toujours fait partie des objectifs.
Avec la rapidité des innovations technologiques, que doivent apprendre nos étudiants pour qu’ils soient employables et opérationnels durant leurs 40 ans de carrière ? Nous devons, par la nature même de notre secteur d’activité, avoir des étudiants qui savent s’adapter et gérer de nouvelles tâches.
Nos étudiants passent presque 24/24h sur un ordinateur ! Ils se lancent à fond dans le numérique, ils ont souvent envie de créer des jeux, mais ce qu’ils font aujourd’hui sera nécessairement dépassé dans 10 ans. Nous utilisons cependant cette appétence au numérique pour leur insuffler tout un ensemble de soft skills qui garantira la pérennité de leur emploi.
Notre modèle pédagogique s’appelle le peer learning : nous mettons nos étudiants face à des problèmes, des challenges, des logiciels à coder, tout cela sans cours et sans professeurs. Nous leurs demandons de trouver par eux-mêmes les solutions à mettre en œuvre, en collectant de l’information, puis en la testant et vérifiant de façon autonome. C’est une approche expérimentale qui demande d’oser, de se tromper, de comprendre pourquoi, de recommencer… . Les étudiants ont pour mission de douter de chaque information.
Dans ce processus, il est indispensable de collaborer avec leurs collègues pour réussir. Par ces discussions nous souhaitons créer de l’intelligence collective, faire émerger de nouvelles idées pour résoudre les problèmes posés. Cela rend les étudiants créatifs, critiques, flexibles et ouverts aux changements. Cet ensemble forme de réelles capacités d’apprentissage qui leurs permettront de faire face à un futur inconnu, voire même d’être pionniers sur certaines technologies.
Enfin, dans notre cursus, nous savons que l’étudiant n’aura pas seulement résolu des problèmes techniques, mais qu’il aura aussi fait face à des problèmes d’ordre organisationnel et de collaboration avec les autres élèves. Nous enseignons les softskills de manière indirecte, mais elles sont indiscutablement présentes tout au long du cursus.

Avez-vous une anecdote soulignant le besoin des soft skills dans le recrutement ?

Le maître de stage d’un de nos étudiants de 42 nous a une fois appelé pour prolonger son contrat. Il m’expliquait qu’il avait deux autres stagiaires de fin d’études issus d’une de nos grandes écoles d’ingénieur française. Ils étaient plus matures et avaient plus de connaissances, mais ils lui posaient problème car ils réfléchissaient de la même manière.
Notre étudiant de 42, au contraire, pensait à un tas de cas particuliers, à une approche totalement à l’envers en dehors des sentiers battus, et finalement a conduit l’entreprise à pivoter et changer d’objectif pour aller sur un marché différent. Il avait « disrupté » violemment le produit de base.
Ce n’est pas le socle de compétences techniques de notre étudiant 42 qui a été utile, mais bien l’agilité intellectuelle dont il a fait preuve.

Quelles sont les bonnes pratiques mises en place dans votre école pour favoriser la bonne entente et la QVT ?

Ça commence dès la piscine (ndlr. processus de sélection de l’école 42), s’ils ne collaborent pas, ils avancent moins vite que les autres. D’un côté ils vont découvrir ce qu’est le code, et de l’autre ce qu’est le travail en équipe. Au cours de l’année, on a des questions, des formes de débat relativement équilibrées qui reviennent sur nos chats internes sans qu’on ait besoin d’intervenir. Je pense que c’est grâce à la diversité de nos étudiants au sein de la communauté.

Votre mentorat se base sur l’horizontalité ?

Nous n’avons pas de verticalité, les étudiants peuvent faire toutes leurs études sans parler avec l’équipe encadrante. Nous n’allons jamais les aider sur un problème technique, ils viennent plutôt pour nous parler de problèmes organisationnels, comme pour mettre leurs études en pause.
Le staff de 42 est de 35 personnes, le personnel de ménage inclus ! On ne peut pas se permettre de parler avec tout le monde.
De plus, la verticalité enlève du doute. Si à un moment, nous donnons des pistes pour résoudre les problèmes posés, les étudiants iront directement regarder le lien en se disant que c’est le cours. Ils ne vont donc jamais remettre en cause cette piste, alors que si on leur dit d’aller chercher eux-mêmes les connaissances, ils devront se poser des questions et valider la véracité, la pertinence, de tout ce qu’ils trouveront.
Nos étudiants ont accès sur notre intranet aux informations relatives à la scolarité de tous leurs camarades. Ils peuvent savoir ainsi avec qui se mettre en groupe, et où chacun se trouve dans son parcours pédagogique.

Grâce à votre expertise, comment conseilleriez-vous un manager qui a des problèmes avec la gestion de son équipe ?

Spontanément, je lui dirai de ne pas hésiter à prendre une formation en management. Être manager, c’est une voie d’évolution classique qui souvent est liée à de nombreuses compétences métier, mais sans pour autant avoir l’âme ou tout du moins la formation de manager. Ce n’est pas une position simple et il y a beaucoup de biais. Il y a probablement un manque de compréhension du rôle, tant par les gens qui l’occupent que par ceux qui sont managés.
L’idée de flat management avec très peu de hiérarchie, beaucoup d’autonomie et de responsabilité est intéressante. Il faudrait retrouver cette approche dans des cursus très classiques, comme au lycée par exemple.

La formation est l’enjeu actuel de l’intelligence émotionnelle ?

Si je le pouvais, je changerais l’intégralité de la formation professionnelle de la maternelle aux études supérieures pour y intégrer ces aspects relationnels et émotionnels qui manquent aujourd’hui.
On s’est demandé si un MOOC serait intéressant pour l’école 42. Mais, jusqu’à présent, nous n’avons pas une population qui soit formée préalablement à travailler à distance et à collaborer, donc nous devons les former à ça aussi.
Tant qu’il n’y a pas un changement de paradigme de l’éducation, nous ne pourrons pas le faire.
Chez 42, les personnes mettent un certain temps avant de commencer à se parler. Ils sont finalement forcés de collaborer et de parler à des inconnus pour trouver des solutions aux problèmes posés.
Je pense qu’il est impossible de faire la découverte de cet aspect collaboratif en étant séparés physiquement.

Selon vous, quels ont été les changements en culture managériale ?

Ce que j’ai vu, c’est principalement des entreprises qui, dans les 10 dernières années, se sont demandées comment faire face à la digitalisation. Elles ont compris le besoin de survie et les changements qui l’accompagnait. Elles ont pris de grandes décisions pour que leurs équipes deviennent plus agiles.
Comment faire pour prendre le virage technologique et faire sortir de leur zone de confort plein d’employés « plan-plan » ? Comment intégrer de nouveaux salariés plus performants et agiles ? Comment redynamiser l’humain et l’entreprise ?
Le système d’intrapreneuriat répond à cette problématique. Mobiliser 6 mois une équipe hétérogène sur un projet permet de créer une dynamique interne d’agilité. Pour renforcer cette agilité, il est possible aussi de faire venir des personnes innovantes et créatives de l’extérieur de l’entreprise.
Nous avons également beaucoup d’entreprises qui sont du type start-up. Nos étudiants les apprécient particulièrement car elles ont bien souvent des organisations « flat » avec une hiérarchie très peu marquée.

Le changement est donc réellement effectif ?

Pour les grandes entreprises, le besoin est la survie. Pour les start-up, il y a peut-être plus de spontanéité. A mon avis, ce phénomène est relativement générationnel. Les jeunes seront capables de changer d’entreprise tous les 4 ans et leur rapport au travail est différent. Ils demandent plus d’autonomie et d’alternance.

10 raisons pour utiliser un Ice-breaker

par admin3311 | Juin 30, 2021 | Management

Ennuie, mis à l’écart, désaccord caché, désengagement, désinvestissement, déconcentration, sentiment d’inutilité…. qui n’a pas déjà connu un de ces états lors des réunions. Difficile d’y échapper lors d’une réunion sans avoir un cadrage original.
Une solution miracle peut vous aidez à éviter tout ces consensus mous : les icebreakers.
Les icebreakers sont des outils ludiques et originaux ( de coutume animés par un facilitateur) à mettre en place selon vos objectifs, ils révolutionneront vos traditionnelles réunions et motiveront vos collaborateurs.

Voici ci-dessous les 10 raisons pour utiliser un icebreaker :

1. Améliore la motivation et l’engagement

Pour induire de l’engagement au sein de l’équipe, les individus ont besoin d’objectifs à ne pas établir à la légère. En effet, selon les théories cognitivistes, les individus ont besoin d’objectifs spécifiques et de difficulté abordableafin de stimuler leur motivation. Cette notion de difficulté et de spécificité sont les axes fondamentaux pour déterminer vos objectifs dans l’idée de motiver chaque membre d’une équipe.
Si l’objectif est trop simple cela provoquerait de l’ennui , s’il avait été flou cela amènerait à un inconfort, de l’incompréhension. Dans les deux cas, une perte de motivation et des performances s’installeront.
Les icebreakers sont amenés avec un cadrage clair et un but précis, le niveau de difficulté est alors à déterminer selon vos missions et vos collaborateurs et ainsi vous garantissent un engagement optimal.

2. Évite les consensus mous

De manière naturelle, des interactions implicites existent entre les individus au sein d’un groupe. Ces discrètes interactions doivent être contrôlées par le leadership afin d’éviter le consensus mou. Ce consensus mou est la conséquence d’interactions liées à plusieurs phénomènes dont des phénomènes cognitifs et sociaux comme par exemple :
– du conformisme social: lorsque l’avis se calque ou est influencé à un intervenant charismatique ou plus gradé .
– de la menace du stéréotype, qui existe lorsqu’une personne est victime d’un préjugé ou stéréotype lié à son groupe d’appartenance, cela induit un effet démotivant .
– de la dissonance cognitivequi se révèle lorsque les individus ont un comportement ou des actions contraires à leur croyance (exemple : “je sais que c’est mal de fumer mais je fume quand même “ )
L’originalité des icebreakers stimule assez pour désaxer les rouages habituels de l’esprit et laisse moins de place à la fixité des traditionnelles interactions .

3. Améliore l’attention

Pour améliorer l’attention, c’est-à-dire qu’elle soit focalisée sur la tâche, il est essentiel de rendre attractive et stimulante l’activité en cours. Prenons l’exemple de l’apprentissage, si nous voulons apprendre de nouvelle notion, il serait préférable d’adopter une stratégie d’interaction( selon le modèle ICAP). Cette stratégie d’apprentissage nécessite toute l’attention. Le groupe semble être l’un des meilleurs moyens pour se concentrer sur une activité que l’on souhaite entreprendre .

4. Améliore les performances

Lorsque les individus sont motivés, l’engagement semble être lié à la tâche ou au but. Mais pas seulement ! D’après les théories des apprentissages, il a été remarqué que les individus en groupe apprenaient mieux et leur engagement était plus conséquent.
Le modèle ICAP explique que les performances sont meilleures quand les individus interagissent entre euxque lorsqu’ils sont actifs seuls.
L’essence même des outils d’icebreaker est de collaborer en groupe, le lieu idéal pour interagir et créer de l’intelligence collective.
Réactualisez alors vos brainstormings sur des supports originaux afin de séduire les esprits mais surtout de créer l’engagement et ainsi améliorer les performances.

5. Efface les biais cognitifs

Lors des réunions, le facilitateur sera sensible à l’atmosphère du groupe et aux « déviances » qui existent. Parmi ces “ déviances » , il peut reconnaître certains biais cognitifs. Il sera en mesure grâce aux ateliers d’icebreaker de dissoudre certains comportements pour en éveiller ou encourager d’autres.
Par exemple, il peut détecter des individus qui sont victimes de l’effet de halo, c’est-à-dire qu’ils ne perçoivent que les informations allant dans le sens de leur croyance ou de leur première impression. Cet effet peut nuire à la réflexion collective et encourager la présence des problèmes sous-jacents. Afin de pouvoir mettre en surface les problèmes, la distribution de la parole à tour de rôle est l’un des moyens qui permettrait d’avoir la parole de tout le monde, la mise en évidence des problèmes et de le faire prendre conscience au groupe.
Ainsi les fausses croyances sont balayées et la réflexion autour de solution devient évidente.

6. Améliore les rapports humains

C’est dans le lobe frontal que tout se joue. Cette région du cerveau qui se situe au niveau du front est constituée d’un réseau de neurones capable de réguler les comportements sociaux. Les décisions d’un individu en société dépendent entre autres des motivations intrinsèques et des conséquences des décisions.
Cela renvoie au traitement de nombreuses informations comme décoder les émotions des autres et leurs intentions (théorie de l’esprit).
Ces facteurs sont importants à prendre en compte pour établir des relations sociales harmonieuses.
Les icebreakers permettent d’encourager ces comportements harmonieux qui dans un cadre bienveillant réunit des individus autour d’un sujet précis.
Les interactions se feront alors nombreuses et cadrées laissant ainsi la possibilité d’améliorer les relations interpersonnelles et ainsi de drainer l’intelligence collective.

7. L’importance du Leadership et de la notion du bénéfice du groupe

Le facilitateur est l’expert de la manipulation de ce genre d’outils. Dans un groupe, le facilitateur sera considéré comme le leadership, son rôle apportera un regard auprès du groupe qui rendra encore plus puissant l’outil du icebreaker.

Différents rôles sont alors propres au leadership pour mener à bien l’atelier.
1) le premier rôle du leader est d’être actif afin d’assurer les performances. Le leadership actif apporte 84% des échanges contre 72% quand le leadership est inactif. Le leader apporte donc une amélioration des performances .
2) L’autre rôle du leader est de s’engager pour mieux orchestrer le groupe, de le diriger en respectant les objectifs. On note un groupe avec leadership inactif à 36% de bonnes réponses dans une activité demandée contre 76% de bonnes réponses avec un leadership engagé.

Le leadership a donc un rôle double : il permet d’une part de faire naître les idées ou les réponses et d’autre part de s’engager et distribuer ces idées et réponses à l’ensemble du groupe.

8. Améliore le sentiment d’auto-efficacité

Avec un sentiment d’auto efficacité les individus vont appréhender de manière positive les tâches à réaliser quand ils sont dans les conditions qui le permettent. Les icebreakers initient les individus à un état de bien-être, loin des biais cognitifs et des contraintes des mauvais objectifs afin de leur permettre de déployer leur potentiel .
Différents Icebreakers existent et sont ajustables en fonction des demandes et des besoins de l’équipe. Leur utilisation doit être réfléchie et minutieusement préparée.

9. Améliore la cohésion et la prise de décision

« Les groupes sont des lieux favorisant la révision des jugements individuels et ainsi augmente la pertinence des décisions. » ( Maer et Solem 1952)

Dans le cadre d’un icebreaker, l’idée est de soutenir la cohésion du groupeet son efficacité pour aboutir à des décisions.
Selon Festinger (1950), la convergence des attitudes et des préférences est une cause puissante d’attraction interpersonnelle, cette attraction est encore plus forte quand elle est perçue de façon réciproque et partagée et aboutit à des échanges et décisions collectives efficaces.
Festinger : « la cohésion d’un groupe est la résultante de toutes les forces qui agissent sur les membres d’un groupe pour les maintenir ensemble au sein du groupe. »
C’est bel et bien lors de ces échanges interpersonnels que l’interaction communicationnelle est plus repérable et fréquente c’est à dire que l’on note alors une présence d’échange sur les pensées , les sentiments , les croyances , les désirs , les besoins …

Ces échanges au sein du groupe amènent alors à de meilleurs échanges et à la prise de décision selon les objectifs fixés.

10. Apport de la psychologie positive

Les études en psychologie cognitive ont également prouvé que les performances étaient meilleures lorsque l’individu vit des émotions positives mais pas seulement !
L’individu peut être très performant surtout quand il est totalement absorbé par l’activité en se déconnectant du temps et de l’espace. Cet état est très gourmand en termes de ressources cognitives mais l’originalité c’est que l’individu n’en a nullement conscience.
On parle alors de l’état de FLow, c’est cet état actif qui a ce potentiel intéressant de développer de manière extraordinaire les compétences.
La psychologie positive est largement exploitée lors des icebreaker et permettrait alors de performer.
Les ressources cognitives sont alors déployées à leur maximum pour un meilleur rendement.

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